Kierowcy autobusów: stres zawodowy i zapobieganie

1. Stres w zawodzie kierowcy autobusu

1.1. Praca i zdrowie kierowców autobusów: Przegląd badań

Przeprowadzono wiele badań dotyczących zdrowia zawodowego kierowców autobusów.
W tablicy 1 zostały wymienione 32 spośród najważniejszych badań prowadzonych
w ciągu ostatnich trzech dziesięcioleci w 13 krajach.
Często w tych badaniach porównuje się kierowców autobusów z innymi pracownikami:
pracownikami biurowymi (często, jakkolwiek nie zawsze z tej samej spółki),
konduktorami, niekierowcami, pracownikami fizycznymi, kierowcami taksówek,
pracownikami browarów, pracownikami umysłowymi, pracownikami drukarni
i państwowych urzędów statystycznych (np. z wszystkimi holenderskimi urzędnikami
służby cywilnej albo przeciętnymi pracownikami płci męskiej).
Badania wykazują, że zawód kierowcy autobusowego jest zawodem o dużym poziomie
ryzyka.

1.2. Problemy zdrowotne

Problemy mięśniowo-szkieletowe

Według wielu autorów (tablica 1, poz. 1, 4, 9, 12, 16, 25), ilość dolegliwości mięśniowo-
-szkieletowych wśród kierowców autobusów w porównaniu z innymi grupami
zawodowymi wykazuje, że zaburzenia mięśniowo-szkieletowe stanowią główny problem
zdrowotny związany z pracą kierowców autobusów. Często zgłaszane dolegliwości
odnoszą się do dolnej części pleców, szyi, ramion, górnej części pleców i kolan. Ostatnio
zrealizowane studium wykazało, że kalifornijscy kierowcy autobusów walczyli z bólami
dolnej części pleców poprzez wykonywanie ćwiczeń, poszukiwanie profesjonalnego
leczenia i zażywanie lekarstw.

Problemy psychologiczne

Wiele badań (tablica 1, poz. 9, 12, 14, 16, 18, 25) wskazuje na silne uczucia zmęczenia,
napięcia i umysłowego (psychicznego) przeciążenia.

Zaburzenia żołądkowo-jelitowe

Kilku autorów (tablica 1, poz. 1, 4, 9, 12) odnotowuje problemy z zaburzeniami
żołądkowo-jelitowymi.

Zaburzenia snu

Problemy ze snem są również charakterystyczne dla kierowców autobusów (tablica 1,
poz. 8, 16, 18). Te dolegliwości wiążą się głównie z pracą na wczesnych zmianach
roboczych.

1.3. Koszty psychofizjologiczne

Kilku autorów badało koszty psychofizjologiczne tego zawodu podczas pracy
i odpoczynku. Większość z nich wskazuje na wysokie ciśnienie krwi wśród kierowców
autobusów (tablica 1, poz. 12, 15, 20, 26, 28, 29). W pracy Muldersa i innych pokazano
występowanie u kierowców autobusów stosunkowo wysokich poziomów uryny-adrenaliny.
W pracy Gardella i innych wykazano, że kierowcy autobusów pracujący pod presją czasu
mają wysokie poziomy kortyzolu.

1.4. Problemy związane z sytuacją w pracy

Jakie główne problemy związane z pracą mają kierowcy autobusów? Typowe wyniki
licznych badań dotyczących tej kwestii podano poniżej w tablicach 2 i 3.

Wysokie i sprzeczne wymagania: pasażerowie, presja czasu, bezpieczeństwo

Zadania kierowcy związane są z dużym obciążeniem psychicznym z uwagi na konieczność
radzenia sobie ze sprzecznymi interesami. Firma chce, aby kierowca utrzymywał dobre
kontakty z pasażerami i dobrze wykonywał powierzone obowiązki, na przykład był
uprzejmy w stosunku do podróżnych (udzielał informacji dotyczących rozkładów jazdy,
tras, przystanków, taryf itp.). Są to jednocześnie ważne aspekty satysfakcji
z wykonywanej pracy. W codziennej pracy potrzeba realizacji usługi dla pojedynczego
pasażera często koliduje z koniecznością stosowania się do rozkładu jazdy w warunkach
wzmożonego ruchu drogowego. Trzeci wymóg skierowany do kierowcy, sprzeczny
z pozostałymi dwoma, to żądanie bezpiecznego kierowania zgodnie z przepisami ruchu.

Uwzględnienie (respektowanie) aspektów harmonogramu zajęć kierowcy
wymaga przestrzegania:

– długości tygodnia roboczego i dnia roboczego
– liczby, długości i jakości okresów przerw
– dziennego odpoczynku między dwoma kolejnymi dniami
roboczymi
– regularnego albo codziennego przydziału zadań
– ciągłych albo podzielonych na części zmian roboczych
(dniówek)
– dni i weekendów wolnych od pracy

– rotacji do przodu

– rotacji do tyłu

1.5. Wnioski dotyczące problemów związanych z pracą, odnoszące się do
zdrowia i dobrego samopoczucia

Przeprowadzono liczne badania dotyczące pracy i zdrowia kierowców autobusów. Badania
te, jakkolwiek różnorodne w swoim charakterze, są wręcz podobne, jeżeli chodzi
o wyciągnięte wnioski.

Wnioski te pokazują, że prowadzenie autobusu to praca o wysokim zagrożeniu dla
zdrowia i dobrego samopoczucia.

1. Generalnie wskazano wyższe wskaźniki absencji i niezdolności do pracy wśród
kierowców autobusów w porównaniu z innymi grupami zawodowymi. Odnosi się to
również do niektórych psychicznych dolegliwości (silne uczucie zmęczenia,
napięcia i przeciążenia umysłowego, problemy ze snem) i dolegliwości mięśniowo-
-szkieletowych (plecy, nogi, kark/szyja i ramiona).

2. Pokazano znaczące i wiarygodne związki pomiędzy czynnikami pracy oraz
charakterem i wielkością problemów zdrowotnych. Na przykład, między
problemami ergonomicznymi i zgłaszanymi przez kierowców problemami
mięśniowo-szkieletowymi, absencją i niezdolnością do pracy, jak również między
wysokimi żądaniami psychologicznymi, małą autonomią pracownika i nieznaczną
pomocą firmy z jednej strony oraz wystąpieniem dolegliwości psychicznych
i absencją spowodowaną problemami psychologicznymi – z drugiej strony.

3. W znacznym zakresie, 32 badania przeprowadzone w dużej liczbie krajów dały
porównywalne wyniki.

2. Zapobieganie i interwencja: Zalecenia

2.1. Wprowadzenie: W jaki sposób zapobiegać stresowi związanemu z pracą
i jak go zwalczać?

Programy zapobiegające stresowi w miejscu pracy można podzielić na programy
ukierunkowane na zmianę środowiska pracy oraz na takie, które uczą pracownika
panowania nad stresem oraz umożliwiają nabycie umiejętności redukowania stresu.
W odniesieniu do zapobiegania stresowi, można dokonać ważnego rozróżnienia między
pierwszorzędną prewencją z jednej strony, a drugorzędną i trzeciorzędną prewencją
z drugiej strony. Pierwszorzędna prewencja dotyczy interwencji mającej na celu
wyeliminowanie, ograniczenie i zmianę czynników generujących stres. Drugorzędna
prewencja dotyczy podejścia zmierzającego do ochrony pracowników, którzy już
wykazują oznaki stresu przed zachorowaniem oraz do zwiększenia zdolności pracowników
do zwalczania tych trudności. Trzeciorzędna prewencja dotyczy działań leczniczych
skierowanych do tych kierowców, którzy wykazują silne reakcje stresowe, oraz
ukierunkowanych na rehabilitację po absencji chorobowej.

Poniżej podano trzy podstawowe strategie zapobiegania stresom, uporządkowane według
pierwszeństwa.

1. Wyeliminowanie albo zmodyfikowanie sytuacji stresogennej lub odsunięcie od
niej indywidualnego pracownika.

2. Przystosowanie organizacji pracy i stanowiska roboczego do indywidualnych
cech pracownika.

3. Wzmocnienie odporności osoby na stres, na przykład poprzez ćwiczenia
fizyczne, medytację lub techniki relaksacyjne oraz wsparcie społeczne.

Pierwsze dwie strategie są skierowane na sytuację w pracy. Trzecia strategia jest
ukierunkowana na osobę. Opanowanie stresu było tradycyjnie koncentrowane na
indywidualnych podejściach, zazwyczaj poprzez udzielanie porad indywidualnym osobom
albo małym grupom pracowników w zakresie sposobów dostosowania się albo radzenia
sobie z różnymi zawodowymi czynnikami stresogennymi albo ich skutkami. Ostatnio
zaczęto zachęcać pracowników do dostosowania ich środowiska pracy do możliwości
i potrzeb, poprawiając sprawność środowiskową osób oraz doradzając zarządom
i nadzorującym umożliwienie albo nawet promowanie tych działań.

Przykładem takiego podejścia jest dyrektywa Unii Europejskiej dotycząca zdrowia
i bezpieczeństwa. W dyrektywie stwierdza się, że pracodawca jest zobowiązany do
zapewnienia bezpieczeństwa i zdrowia pracowników we wszystkich aspektach związanych
z pracą, zgodnie z ogólnymi zasadami prewencji, takimi jak: unikanie zagrożenia; ocena
zagrożeń, których nie można uniknąć; zwalczanie zagrożenia u źródła; przystosowanie
pracy do indywidualnej osoby, zwłaszcza w odniesieniu do zaprojektowania miejsca
pracy; dobór wyposażenia do pracy oraz metod pracy i produkcji, mając na uwadze
ulżenie monotonnej pracy oraz pracy o tempie z góry ustalonym i redukcję
niekorzystnych oddziaływań na zdrowie.

W następnym rozdziale zostały przedstawione zalecenia dotyczące zwalczania stresu
w miejscu pracy i zapobiegania mu. Środki, zalecenia i przykłady dobrano na podstawie
praktycznych doświadczeń różnych firm autobusowych oraz projektów i publikacji
dotyczących zapobiegania stresowi.

Główne zalecenia dotyczą ergonomii kabiny autobusu (rozdział 2.2), rotacji prac (rozdział
2.3), rozkładów jazdy, planów (harmonogramów) zmian i jakości okresów przerw
(rozdział 2.4) oraz społecznego środowiska pracy i stylu zarządzania (rozdział 2.5).

2.2. Ergonomia

Poniżej przedstawiono najważniejsze zalecenia dotyczące projektu i budowy części
składowych kabiny kierowcy. W konsekwencji części składowe kabiny kierowcy powinny
być bardziej dostosowane do indywidualnych cech antropometrycznych (takich jak płeć,
rozmiary ciała, waga).

Zalecenia ergonomiczne

1. Fotel kierowcy

– Należy zapewnić, by kierowcy zarówno wysokiego jak i niskiego wzrostu
mogli przyjąć wygodną postawę za kierownicą.
– Zakres (zasięg) regulacji wielu foteli powinien być zwiększony. Zakres
(zasięg) pionowy powinien wynosić 100 mm; zakres (zasięg) do przodu i do
tyłu powinien wynosić co najmniej 150 mm.
– Uginające się sprężyście resory.
– Powinny być podpory lędźwiowe, które można dostosować w zakresie
wysokości i grubości.
– Należy zapewnić łatwe w obsłudze urządzenia do regulowania, umożliwiające
przystosowanie fotela.

2. Koło kierownicy

– Średnica powinna być mniejsza niż 500 mm.
– Koło kierownicy powinno mieć możliwość regulacji wzdłuż osi kolumny
kierownicy.
– Koło kierownicy powinno mieć niezależną regulację kąta nachylenia
(15-32 stopni do pionu).

3. Pedały

– Pedały powinny być łatwo osiągalne nawet dla kierowców o niskim wzroście.
– Pedały powinny mieć równe kąty.
– Zakres kątów powinien być mniejszy niż 25 stopni.

4. Tablica rozdzielcza

– Należy zapewnić, aby wszystkie wskaźniki były dobrze widoczne z punktu
patrzenia kierującego pojazdem.
– Należy rozmieścić wskaźniki według funkcji i częstotliwości użycia.
– Należy zapewnić łatwe do odczytania tabliczki dla każdego wskaźnika.
– Należy zapewnić łatwe i bezpieczne w obsłudze ręczne przyrządy kontrolne,
zwłaszcza do kontroli zagrożeń.

5. Przestrzeń do pracy i środowisko

– Należy zapewnić, aby zarówno kierowcy wysokiego jak i niskiego wzrostu
mogli łatwo wchodzić i opuszczać stanowisko pracy.
– Należy zapewnić bardziej skuteczne systemy ogrzewania i chłodzenia.

6. Szkolenie

– Należy zapewnić odpowiednie szkolenie nowym kierowcom.
– Należy zapewnić dodatkowe szkolenie przy wprowadzaniu nowych modeli
autobusów.

Przykład interwencji ergonomicznej przy współudziale wszystkich
zainteresowanych stron

W pewnej firmie autobusowej zarząd i lekarz firmy stanęli przed faktem występowania
dużej liczby problemów zdrowotnych związanych z pracą u kierowców zatrudnionych
w firmie. W tej sytuacji w porozumieniu z przedstawicielem związku zawodowego
kierowców autobusowych zarząd podjął decyzję dotyczącą poprawy ergonomicznych
warunków pracy. Zawarto umowy z kilkoma wykonawcami w sprawie dostarczenia
autobusów zgodnych z określonymi standardami ergonomicznymi (patrz powyższe
zalecenia). Każdy wykonawca dostarczył jeden albo dwa autobusy. Autobusy te zostały
wprowadzone do ruchu i po okresie próbnym ocenione przez kierowców. Na podstawie tej
oceny zarząd firmy dokonał ostatecznego wyboru „najlepszego autobusu” i rozpoczął
wymianę starych pojazdów na nowe. To rozwiązanie okazało się właściwe z dwóch
względów: po pierwsze, nowe autobusy zapewniły lepsze fizyczne warunki pracy, a po
drugie, zapewniły one również lepsze „psychospołeczne” warunki pracy. Kierowcy
autobusów byli przekonani, że ich opinie zostały dobrze odebrane przez zarząd, co
rzeczywiście poprawiło porozumienie między kierownictwem a załogą.

2.3. „Kombinowane” prace (rotacja stanowisk)

„Kombinowane” prace są częściowym rozwiązaniem problemu dużego obciążenia pracą
kierowcy autobusu, szczególnie w firmach, które są odpowiedzialne nie tylko za transport
miejski, ale również za inne usługi komunalne. Prace „kombinowane” odnoszą się do
połączenia zadań kierowcy autobusu z innymi obowiązkami, niezwiązanymi
z prowadzeniem pojazdu (np. praca urzędnika czy mechanika). Tu mogą wchodzić w grę
różnice między statusem zawodowym różnych zadań („podpisałem umowę jako kierowca
autobusowy i dlatego jestem tutaj, aby prowadzić autobusy”), jak również fakt, że
alternatywne stanowiska dla kierowców autobusowych są rzadko spotykane. Jakkolwiek
to podejście jest trudne do zrealizowania w odniesieniu do całych grup, udowodniono, że
jest ono bardzo skuteczne w indywidualnych przypadkach (patrz rozdział 2.5 na temat
społecznego poradnictwa medycznego).

2.4. Rozkłady jazdy, plany (harmonogramy) zmian oraz jakość okresów
przerw

Można zalecić kilka środków w celu uzyskania bardziej zrównoważonego stosunku między
pracą a regeneracją sił, zarówno w trakcie dnia roboczego jak i pomiędzy dniami
roboczymi.

Zalecenia, jak pracować i odpoczywać w ramach programów (harmonogramów)
i rozkładów jazdy

Przykład gwarantowanych możliwości wybrania dni wolnych od pracy

W firmie autobusowej w Groningen, średniej wielkości mieście w Holandii, kierowcy
autobusów nie mogli skorzystać ze swoich dni wolnych od pracy, wtedy gdy tego chcieli,
z uwagi na dużą liczbę kierowców przebywających na zwolnieniach lekarskich. Prośby
o jeden dzień wolny (często ze względów rodzinnych) były często oddalane, ponieważ „wymagała tego służba”. Tak więc wielu kierowców chorowało, a ich koledzy pracowali
w nadgodzinach. Zarówno kierowcy autobusów jak i zarząd zdawali sobie sprawę z faktu,
że taka sytuacja jest nie tylko niepożądana społecznie, ale przynosi również skutki
przeciwne do zamierzonych. Im więcej kierowców pracowało w godzinach nadliczbowych,
tym większe ryzyko, że kierowcy ci zachorują, a wtedy inni będą musieli pracować
w nadgodzinach itd. W ostateczności usługi stałyby się niebezpieczne, a społeczeństwo
przestawiłoby się na inne środki transportu. Zarząd firmy, w porozumieniu
z przedstawicielami kierowców, podjął decyzję o zaangażowaniu pracowników
tymczasowych, w celu dania sposobności kierowcom do skorzystania z wolnych dni
w dogodnych dla nich terminach. Umożliwiło to kierowcom wykorzystanie wolnych od
pracy dni, skumulowanych wskutek przepracowanych nadgodzin. W wyniku podjęcia tych
działań absencja chorobowa zmniejszyła się znacznie. Jednakże po pewnym czasie
pracownicy zatrudnieni tymczasowo zostali zwolnieni i sytuacja powoli powróciła do stanu
poprzedniego.

Przykłady planów (harmonogramów) zmian i jakość okresów przerw

Nieregularne godziny pracy są cechą charakterystyczną zawodu kierowcy autobusu.
Jednakże niektóre firmy usprawniły swoje systemy zmianowe, czyniąc „nieregularność
mniej nieregularną”. Wiele firm uzyskało postęp dzięki unikaniu zmian podzielonych na
kilka części, ponieważ te zmiany (dniówki) stanowią główny czynnik ryzyka dla zdrowia
i dobrego samopoczucia. Niektóre z tych firm w celu umożliwienia tych działań zatrudniły
kierowców do pracy w niepełnym wymiarze godzin.

Inne firmy wprowadziły rotację do przodu: wczesna zmiana – dzienna zmiana – późna
zmiana. Ta kolejność jest bardziej wskazana niż rotacja do tyłu, ponieważ wykazuje
mniejsze niekorzystne oddziaływanie na ważne funkcje organizmu.

W wielu firmach uświadomiono sobie, że w warunkach uciążliwej pracy zarówno pod
względem fizycznym jak i umysłowym, należy zagwarantować przerwy i posiłki. Często
długa przerwa (na obiad lub kolację) nie jest usytuowana w środku ośmio- czy
dziewięciogodzinnej zmiany. Zamiast tego ma ona miejsce po dwóch albo sześciu
godzinach (za wcześnie albo za późno). Poprzez systematyczne próby usytuowania
krótkich przerw i długiej przerwy strategicznie w ciągu całej zmiany, wiele firm dążyło do
ulepszenia warunków wypoczynku w trakcie pracy. Z uwagi na fakt, że te okresy przerw stanowią nieczęstą sposobność do wzajemnego spotkania się kierowców, w licznych
firmach poprawiono również warunki bytowe (lokale, zdrowa żywność itp.).

2.5. Społeczne środowisko pracy i styl zarządzania

Poniżej podano niektóre ważne zalecenia dotyczące społecznego środowiska pracy. Część
z tych zaleceń już uwzględniono w różnych firmach, jak to pokazano na przykładach
przedstawionych w tym rozdziale.

Przykład pracy zespołowej i konsultacji pracy

Kilka firm autobusowych w różnych krajach poważnie potraktowało krytykę, że nie
słuchają swoich kierowców i że nie informują personelu o sprawach dotyczących firmy.
Niektóre firmy określiły to w ten sposób: „W przeszłości nasi kierowcy byli uważani
przede wszystkim za czynnik kosztów zamiast kapitału firmy, jej zasobów ludzkich.
Obecnie dyrektor powinien być dostępny dla swoich kierowców każdego dnia i powinien
ich informować oraz przekazać im opinie, negatywne i pozytywne”. Jednym z najlepszych
sposobów wydaje się podział całego personelu zatrudnionego w charakterze kierowców
na stałe grupy kierowców (od 10 do 20 osób), z których każda posiada swojego
kierownika. Ten kierownik, często były kierowca, działa jako łącznik „z biurem”. System
okresowych konsultacji dotyczących pracy okazał się dobrym sposobem na danie
kierowcom okazji do przedyskutowania problemów, które napotkają w codziennych
działaniach. To wprowadzenie bardziej wspomagającego stylu zarządzania, w połączeniu
z systemem konsultacji na temat warunków w pracy, dało kierowcom przekonanie, że ich
problemy związane z pracą traktowane są poważnie i że liczą się oni rzeczywiście
w firmie. Zostało również pokazane w licznych firmach, że wiele problemów, które
w przeszłości prowadziły do poważnych zadrażnień, załatwiono z łatwością. Kierowcy
często mogli dokładnie powiedzieć, jak te problemy można by rozwiązać. Zamiast
powstania poważnych czynników generujących stres, drobne zmiany w rozkładzie jazdy,
systemie zmianowym, przepływie informacji w firmie albo w układzie ergonomicznym
często wystarczały do rozwiązania problemów. Ponownie poprawiono nie tylko warunki
pracy, ale również morale kierowców.

Przykład indywidualnie dostosowywanych planów roboczych

Ogólny stan zdrowia starszych kierowców jest często gorszy w porównaniu z młodymi
kierowcami. Wciąż istnieje taki zwyczaj, że żąda się tych samych wyników od kierowcy
w wieku 30 lat i od kierowcy, który osiągnął wiek 58 lat, pomimo że z licznych badań
wynika, iż w tym zawodzie ma miejsce progresywne pogarszanie się stanu zdrowia
i dobrego samopoczucia. Niektóre firmy autobusowe eksperymentują w zakresie
indywidualnie dostosowanych planów pracy. Starsi kierowcy albo tacy, którzy cierpią na
poważne dolegliwości zdrowotne, mają możliwość pracy na specjalnych liniach. Pozwala
się im również na wybór zmian (dniówek). Ta procedura wydaje się bardziej pożądana.
Jednakże, istnieje tutaj jeden problem: należy zachować ostrożność i uniknąć sytuacji, że
optymalizacja obciążenia pracą dla grupy A oznacza gorsze warunki pracy dla grupy B.

Przykład polityki rehabilitacyjnej i społecznego poradnictwa medycznego

Z dostępnych danych wynika, że absencja chorobowa kierowców autobusów jest duża,
często powodem są długookresowe zwolnienia lekarskie. W celu zapobiegania absencji
chorobowej i uzyskania bardziej wydajnej organizacji pracy – jak to stwierdził dyrektor
dużej firmy autobusowej: „Chorzy kierowcy nie kierują, dlatego nie są wydajni” – firmy
potrzebują aktywnej i realizowanej w odpowiednim czasie polityki rehabilitacyjnej. Szybki
oraz uzasadniony pod względem medycznym i społecznym powrót jest pożądany. Im
dłużej kierowca jest chory i pozostaje w domu, tym większe jest prawdopodobieństwo, że
nie powróci do pracy. Jest ważne, aby kierowcy nie tracili kontaktu z firmą,
w przeciwnym bowiem razie istnieje ryzyko, że to firma ten kontakt utraci. Właściwą
drogą, aby temu zapobiec, jest poszukiwanie alternatywnego, zazwyczaj tymczasowego,
zatrudnienia w tej samej firmie: na przykład w charakterze portiera, urzędnika czy
pomocy kuchennej. Inną możliwością jest zatrudnienie kierowców na specjalnych
zmianach (dniówki dzienne, specjalne linie), na przykład wtedy, gdy powracają do pracy
po przebytej chorobie związanej z układem mięśniowo-szkieletowym. Można im również
zaoferować indywidualnie dostosowany plan (harmonogram) pracy (np. cztery godziny
dziennie). Często kierowcy powracający do pracy po okresie dłuższego zwolnienia
lekarskiego nie radzą sobie z normalnym (dużym) obciążeniem pracą. Nie oznacza to, że
nie mogą pracować aż do czasu zupełnego wyzdrowienia. Często są w pełni zdolni do
wykonywania mniej obciążających zadań. Postępując w ten sposób, obniża się próg
ponownego rozpoczęcia pracy. Zastosowanie tej zasady wymaga od firmy aktywnego
poszukiwania czasowo zatrudnionych kierowców i innego personelu. Różne firmy już
rezerwują specjalne stanowiska dla kierowców z dolegliwościami zdrowotnymi.

Przykład zapobiegania groźbom i przemocy

W celu podjęcia działań prewencyjnych przeciwko agresji i przemocy, duże miejskie firmy
autobusowe wprowadziły specjalny program, łączący prewencję pierwszorzędną,
drugorzędną i trzeciorzędną.

• W ciągu nocy i na trasach dużego ryzyka kursują autobusy, w których kabiny
  mogą być zamykane przez kierowców. Z jednej strony ta fizyczna izolacja
  uważana jest za usprawnienie, z drugiej strony kierowcy stwierdzają, że ta
  fizyczna izolacja prowadzi również do psychicznej izolacji, ponieważ właściwie
  nie pozostawia kontaktu z pasażerem.
• Na niektórych trasach dużego ryzyka zwiększono częstotliwość inspekcji
  i kontroli biletów przez zespół inspekcyjny firmy.
• Zainstalowano radiotelefon w każdym autobusie w celu umożliwienia
  bezpośredniego kontaktu między kierowcą a biurem firmy. Biuro utrzymuje
  bezpośredni kontakt z ruchomymi zespołami kontrolnymi. W razie zagrożenia
  te zespoły bardzo szybko zjawiają się na miejscu.
• Kierowcy mogą nacisnąć guzik alarmowy w celu ostrzeżenia firmy w razie
  nagłego wypadku.
• Na niektórych liniach dużego ryzyka kierowca może być obecnie wspomagany
  przez konduktora, tak jak to miało miejsce 30 lat temu, co wtedy było
  uważane za normalną sytuację.
• Przeszkolono nadzorujących do udzielenia pomocy kierowcom, którzy byli
  napadani i zastraszani.
• Kierowców autobusów przeszkolono w zakresie postępowania z agresywnymi
  pasażerami.
• W razie potrzeby opracowywano indywidualne plany powrotu do pracy
  kierowców, którzy padli ofiarą przemocy.

Przykład dodatkowej edukacji: Szkolenie w zakresie opanowania stresu

Wiejska firma autobusowa, w porozumieniu z przedstawicielami kierowców, oferowała
swoim kierowcom możliwość szkolenia w zakresie opanowania stresu. Bieżące szkolenie
i większość prac przygotowawczych wykonała wyspecjalizowana agencja konsultingowa.
Uczestnictwo było dobrowolne. Przeszkolono niemal 60% spośród 450 kierowców.
Szkolenie składało się z pięciu małych sesji grupowych, trwających dwie i pół godziny
każda, i z sesji kontrolnej. Tematami szkolenia były: informacja o stresie, przyczyny
stresu, metody relaksacji, realistyczne myślenie, umiejętności socjalne i zwalczanie
konfliktów. Uczestnicy, którzy odbyli cały kurs, otrzymali nagrodę pieniężną.

Uczestnicy ocenili kurs raczej pozytywnie. Niemal 50% stwierdziło mniejsze napięcie,
a 25% okazało większą satysfakcję z pracy. Uczestnicy podkreślili, jak cenna była
wymiana opinii między kolegami. Powiedziano, że nie było wystarczających okazji do
kontaktów funkcjonalnych i towarzyskich w codziennej procedurze. Nie stwierdzono
spadku absencji wśród uczestników.

Przykład dodatkowej edukacji: Szkolenie na temat postępowania z pasażerami

Dobrze znane stwierdzenie w wielu przedsiębiorstwach autobusowych brzmi: „Kierowca
autobusu jest naszą wizytówką wobec społeczeństwa”. Kilka firm opracowało program
szkoleniowy dotyczący postępowania z pasażerami potrzebującymi informacji albo
mającymi trudności. Ostateczne wyniki nie zostały jeszcze opublikowane.

Przykład dodatkowej edukacji: Program firmy w zakresie sprawności fizycznej

W pewnej firmie autobusowej 124 kierowców (spośród 370) uczestniczyło w programie
sprawności fizycznej. Była to inicjatywa firmy, ponieważ problemy mięśniowo-szkieletowe
wpływały silnie na absencję kierowców. Udział był dobrowolny. Coraz więcej kierowców
rezygnowało ze szkolenia w trakcie realizacji programu. Spośród 124 kierowców tylko 36
brało udział w szkoleniu co najmniej sześć razy na miesiąc. Wynajęto wyspecjalizowane
biuro do prowadzenia bieżącego szkolenia: zapewniono badania medyczne i indywidualne
poradnictwo dla każdego uczestnika. Ocena wykazała jasno, że uczestnicy, którzy
ukończyli program byli raczej entuzjastycznie nastawieni do szkolenia. Tak jak w wyżej
opisanym szkoleniu na temat opanowania stresu, szczególnie doceniane były kontakty
towarzyskie z kolegami. Stwierdzono spadek absencji w odniesieniu do tych kierowców,
którzy uczestniczyli w szkoleniu co najmniej dwa razy w tygodniu.

Podsumowanie wszystkich zaleceń przedstawiono w tablicy 4.

3. Zobowiązanie organizacyjne, współpraca i stopniowe podejście

3.1. Rola zaangażowanych stron: Wspólny kontrakt

Pokazano, że na całym świecie kierowcy autobusów napotykają problemy związane ze
stresem wynikającym z pracy. Przedstawiono wiele zaleceń.

Duża różnorodność przykładów zaprezentowanych w rozdziale 2 niniejszego opracowania
potwierdza, że różne firmy autobusowe podjęły wyzwania dotyczące poprawy jakości
życia zawodowego i wydajności. Rozwój ten może być przykładem dla innych firm
autobusowych.

Jednakże monitorowanie i ograniczanie stresu jest nie tylko problemem technicznym,
opartym na analizie technicznej i prostej, bezpośredniej realizacji zaleceń i recept.
Monitorowanie i ograniczanie stresu dotyczy zmiany i poprawy organizacji i procesów organizacyjnych. Takie zmiany organizacyjne najłatwiej osiąga się wtedy, gdy różne
strony w firmie dążą do tego samego celu.

Za promocję zdrowych warunków pracy odpowiedzialny jest pracodawca. Działania takie
często mogą być stymulowane przez związki zawodowe, rady pracownicze, komisje ds.
zdrowia i bezpieczeństwa, które mogą próbować umieścić problem stresu w porządku
dziennym firmy.
Projekty zapobiegania stresowi w firmach autobusowych i innych gałęziach przemysłu
w różnych krajach wykazały, że pomyślnym podejściem jest podejście partnerskie
i stopniowe.
Podejście partnerskie oznacza aktywną rolę wszystkich zainteresowanych stron: ścisłego
zarządu, kierownictwa średniego szczebla, pracowników, związków zawodowych, działu
kadr i lekarza zakładowego. Takie podejście zakłada, że wszystkie strony uważają za
celowe wspólne działanie na rzecz redukowania stresu w miejscu pracy. Jeżeli nie ma
rzeczywistego zobowiązania tych stron, istnieje duże ryzyko, że zainicjowane projekty nie
zostaną pomyślnie zrealizowane i cele końcowe (mniej dolegliwości i mniejsza absencja,
poprawa środowiska pracy, lepsza i skuteczniejsza organizacja pracy) nie zostaną
osiągnięte.

3.2. Stopniowe i partnerskie podejście

Podejście do redukcji stresu powinno być oparte na następujących pięciu etapach:

Etap pierwszy: Przygotowanie

Ten etap jest ukierunkowany na jasne wskazanie celów, planowania i środków
finansowych. Problem stresu musi być włączony do porządku dziennego firmy. Jak to
stwierdzono powyżej, współpraca między zainteresowanymi stronami firmy jest
zagadnieniem kluczowym. Tym sposobem można skoncentrować się na różnych danych
w celu znalezienia sygnałów stresu: absencji, wysokiego stopnia niezdolności do pracy,
liczby wypadków, nadgodzin, zaległości w wykorzystywaniu dni wolnych itp. Rozmowy
z kierowcami i kierownictwem średniego szczebla mogą dać ogólne wskazówki co do
możliwych przyczyn i skutków stresu.

Uzyskane dane mogą odgrywać ważną rolę w zaangażowaniu stron. Inne argumenty
stymulujące współpracę między stronami w firmie można znaleźć w wynikach programów
antystresowych: lepszą organizację pracy i umotywowany personel. Poprawa warunków
pracy często wymaga inwestycji, które w wielu przypadkach przynoszą korzyści. Obecnie
wskaźniki wydajności (liczba przepracowanych godzin wszystkich kierowców podzielona
przez sumę wszystkich zapłaconych godzin) w wielu firmach transportowych są raczej
niskie. Główną przyczyną jest tutaj absencja chorobowa. Przez zmniejszenie absencji
można poprawić wskaźniki wydajności. Przyniesie to również redukcję kosztów
związanych z wprowadzeniem i szkoleniem nowych kierowców, którzy zastąpią
kierowców opuszczających firmę z przyczyn zdrowotnych.

Etap drugi: Analiza problemu

Drugim etap obejmuje określenie głównych czynników stresogennych w danej firmie. Są
one dobrze znane, ale istnieją różnice między firmami. Różnice te mogą dotyczyć
harmonogramów zmian, rozkładów jazdy, stylu zarządzania, jakości ergonomicznej
kabiny kierowcy, stopnia zagrożeń i przemocy itp.

Do monitorowania tych czynników można posłużyć się następującą listą kontrolną.

Lista kontrolna do monitorowania zagrożeń stresem w zawodzie kierowcy
autobusowego

1. Zadowolenie z pracy

1.1. Czy jest możliwe prowadzenie autobusu bez problemów z agresywnymi
i sprawiającymi kłopoty pasażerami?
1.2. Jeżeli nie, jakie zostały podjęte odpowiednie środki prewencyjne?
1.3. Czy kierowcy są dobrze poinformowani, w jaki sposób prowadzić usługi dla
pasażerów?

2. Ergonomia

2.1. Fotel kierowcy

2.1.1. Czy występują zagrożenia techniczne? Jeżeli tak, to jakie?
2.1.2. Czy ma miejsce odpowiednia konserwacja techniczna?
2.1.3. Pionowy zakres dostosowania > 100 mm?
2.1.4. Zakres do przodu i do tyłu > 150 mm?

2.2. Koło kierownicy

2.2.1. Średnica < 500 mm?
2.2.2. Możliwość dostosowania w kierunku pionowym oraz do przodu i do
tyłu?
2.2.3. Niezależne dostosowanie kąta nachylenia 15-32°?

2.3. Pedały

2.3.1. Równe kąty?
2.3.2. Zakres kątów < 25°?

2.4. Tablica rozdzielcza

2.4.1. Jednolity projekt tablic rozdzielczych w autobusach?
2.4.2. Łatwo dostępna?
2.4.3. Przyjazna użytkownikowi?
2.4.4. Wyraźne kolory?
2.4.5. Łatwe do odczytania wskaźniki?

2.5. Przestrzeń robocza

2.5.1. Wystarczająca przestrzeń robocza?
2.5.2. Efektywne systemy ogrzewania i chłodzenia?
2.5.3. Czy kierowcy są przeszkoleni w użyciu części składowych kabin?
2.5.4. Czy kierowcy zarówno wysokiego jak i niskiego wzrostu mogą
bezpiecznie prowadzić pojazd?

3. Harmonogramy i rozkłady pracy i odpoczynku

3.1. Czy normalne godziny pracy przekraczają 40 godzin na tydzień?

3.2. Czy normalny dzień roboczy przekracza 8 godzin?

3.3. Jeżeli normalne godziny pracy w tygodniu są nierówno rozdzielone
w poszczególnych dniach tygodnia, to czy liczba normalnych godzin pracy
przekracza 10 godzin na dzień?

3.4. Czy kierowca prowadzi nieprzerwanie więcej niż 4 godziny bez przerwy?

4. Socjalne środowisko pracy

4.1. Czy cały personel kierowców jest podzielony na stałe grupy?

4.2. Czy istnieje efektywny system konsultacji pracy?

4.3. Czy istnieje wspomagający styl zarządzania?

4.4. Czy istnieją możliwości dodatkowego szkolenia?

4.5. Czy istnieją specjalne ułatwienia dla starszych kierowców oraz mających
problemy zdrowotne?

4.6. Czy istnieje aktualna i aktywna polityka rehabilitacyjna?

4.7. Czy zostały opracowane indywidualne plany wznawiania pracy?

4.8. Czy istnieje jasny styl zarządzania?

4.9. Czy promowane jest podwykonawstwo?

4.10. Czy stymulowana jest zbiorowa tożsamość?

4.11 Czy istnieje właściwy przepływ informacji w firmie?

4.12 Czy brane są pod uwagę życzenia poszczególnych kierowców?

4.13 Czy kierowcy są zastępowani podczas choroby?

4.14 Czy wakaty są szybko obsadzane?

Liczba odpowiedzi „Nie” powinna być jak najmniejsza. Im większa jest ich liczba, tym
większa jest liczba problemów. Na każdą odpowiedź „Nie” należy zwrócić szczególną
uwagę.

Ponadto wskaźniki zdrowia (takie jak absencja, niezdolność do pracy i dolegliwości
zdrowotne) można badać dokładniej. Specjalne grupy ryzyka, na przykład grupa „starsi
kierowcy”, mogą być identyfikowane.

Pewne kwestionariusze mogą być również używane na etapie analizy problemów. Poniżej
zamieszczono kwestionariusz służący do określenia dolegliwości zdrowotnych związanych
ze stresem. Dolegliwości (każdy punkt „Tak”) dodaje się. Minimalna liczba punktów
wynosi 0, a maksymalna 13.

Kwestionariusz dolegliwości zdrowotnych

Instrukcja:

proszę odpowiedzieć na każde pytanie

1. Czy od czasu do czasu odczuwasz ucisk w żołądku albo czy brzuch
jest obrzmiały?
2. Czy szybko dostajesz zadyszki?
3. Czy od czasu do czasu odczuwasz ból w piersiach albo w okolicy serca?
4. Czy od czasu do czasu odczuwasz ból w kościach lub mięśniach?
5. Czy często czujesz się zmęczony?
6. Czy od czasu do czasu cierpisz na bóle głowy?
7. Czy od czasu do czasu cierpisz na bóle pleców?
8. Czy od czasu do czasu cierpisz na rozstrój żołądka?
9. Czy kiedykolwiek odczuwasz odrętwienie lub mrowienie w kończynach?
10. Czy męczysz się szybciej niż byś się tego spodziewał?
11. Czy od czasu do czasu odczuwasz zawroty głowy?
12. Czy od czasu do czasu odczuwasz apatię?
13. Czy generalnie budzisz się odczuwając wciąż zmęczenie?

Średni poziom dolegliwości w firmie, wydziale czy stanowisku można łatwo obliczyć. Te
średnie punkty będą bardziej wiarygodne, jeżeli jak najwięcej kierowców wypełni
kwestionariusze. Grupy respondentów nie powinny być małe, w przeciwnym przypadku
zbieg okoliczności będzie miał zbyt duży wpływ na wynik, a może się zdarzyć, że
naruszona zostanie również prywatność. Należy rozważyć na podstawie doświadczenia
dobór grup do dokonywania porównań (tzn. kierowców poszczególnych linii albo różnych
typów autobusów), obejmujących co najmniej 15 respondentów, i zapewnić, aby osoby
te wypełniły kwestionariusze dobrowolnie i anonimowo.

Etap trzeci: Dobór środków

Trzeci etap jest zorientowany na opracowanie zintegrowanego programu działań,
opartego na udziale i zobowiązaniu pracowników. Przedstawiono jasno w pierwszym
rozdziale tego opracowania, że istnieje wiele czynników stresogennych w zawodzie
kierowcy autobusowego.

W większości przypadków, w celu uzyskania optymalnych wyników, program prewencji
i interwencji w zakresie stresu powinien obejmować środki zgodnie z trzema strategiami
uszeregowanymi według stopnia pierwszeństwa: (1) wyeliminowanie albo modyfikacja
sytuacji stresogennych; (2) zmiana pracy w celu dostosowania do indywidualnych cech
kierowcy; (3) wzmocnienie zdolności kierowcy do zwalczania stresu.

Działając w tej dziedzinie należy unikać zbytniej koncentracji na poszczególnych
czynnikach wywołujących stres i rozwiązaniach częściowych oraz tymczasowych.

Tylko niektóre firmy starają się zmienić zasady zatrudnienia w celu ich dostosowania do
indywidualnych cech pracownika. Wiele uwagi wciąż koncentruje się na wzmocnieniu
odporności kierowcy na stres poprzez ćwiczenia fizyczne albo techniki relaksacyjne
(instrukcja siedzenia, sprawność fizyczna, postępowanie z pasażerami, opanowanie
stresu).

W przypadku problemów ergonomicznych należy poprawić warunki (na przykład fotel
odpowiadający standardom ergonomii). Kierowca powinien wiedzieć, jak optymalnie fotel
zainstalować i przystosować do maksymalnego komfortu, z uwzględnieniem
wystarczającego czasu na instalację. To samo dotyczy szkolenia w zakresie postępowania
z pasażerami.

Inną przyczyną ograniczającą osiągnięcie sukcesu jest tymczasowy charakter niektórych
programów zwalczania stresu. Wyraźnym przykładem jest gwarantowana możliwość
wykorzystania dni wolnych. To podejście było bardzo skuteczne, ale sukces nie trwał
długo. Po pewnym czasie zwolniono pracowników tymczasowych i sytuacja powoli
powróciła do stanu poprzedniego.

Inne zagrożenie jest związane z wdrażaniem kilku programów prewencji; czynniki stresu
nie są czynnikami odseparowanymi w tym zawodzie. Zmieniając jeden czynnik można
wpłynąć na inny czynnik. To zdarza się często przy wprowadzaniu rozwiązań
częściowych. Usprawnienia dla jednej grupy mogą być szkodliwe dla drugiej grupy. W
niektórych firmach wprowadzenie mniej wymagających harmonogramów dla kierowców
powyżej 50 lat albo starszych oznacza zwiększenie bardziej wymagających zmian dla
młodszych kierowców. W innych przedsiębiorstwach zmiana rozkładu jazdy dająca
kierowcom dłuższy okres przerwy na odpoczynek na przystanku końcowym powodowała
większą presję czasową „na trasie”. W niektórych firmach korzyści wynikające z
wprowadzenia wolnych tras autobusowych (zmniejszenie przeciążenia ruchu) skutkowały
intensyfikacją rozkładu jazdy.

Etap czwarty: Wdrożenie

Powodzenie we wdrożeniu programu antystresowego zależy w dużym stopniu od dobrego
przygotowania i komunikacji między zainteresowanymi pracownikami a kierownictwem
(przedstawiciele zarządu, dyrektor personalny, lekarz zakładowy itp.). Ważną rzeczą jest,
aby osoby te darzone były zaufaniem przez wszystkie strony w firmie.

Etap piąty: Ocena

Ten etap powinien zapewnić informacje dotyczące efektywności środków i wskazać
dodatkowe potrzebne środki. Właściwa ocena dotyczy również kosztów finansowych
i korzyści projektu. Jest rzeczą ważną, aby zwrócenie uwagi na stres w pracy nie było
wydarzeniem jednorazowym. Zwracanie uwagi na jakość życia pracownika powinno być
częścią codziennej procedury w każdej firmie.

Etapowe podejście może być trudne do wdrożenia. W praktyce kolejne etapy mogą się
zazębiać i mieszać w pewnej mierze. To podejście jednak, połączone z ciągłą orientacją
na zobowiązanie organizacyjne, może stworzyć podstawę dla pomyślnego programu
zapobiegania stresowi.

Istnieją jasne wskazania, iż firmy, które inwestują w środki prewencyjne, odnoszą
korzyści. Korzyści wahają się od mniejszej fluktuacji, mniejszej absencji i niezdolności do
pracy do lepszej relacji zarząd-pracownicy, lepszego morale wśród załogi i lepszej jakości
usług dla społeczeństwa.

źródło: International Labour Organization, http://www.ilo.org/public/english/protection/condtrav/pdf/wcmk96.pdf
źródło polskiej wersji raportu: Centralny Instytut Ochrony Pracy Państwowego Instytutu Badawczego, http://www.bp.edu.pl
tłumaczył: Benedykt Niemiec